最近一次与奇虎360创始人周鸿祎的饭局上，我问他，现在有些什么担忧，他说是上市后公司膨胀太快，要控制规模。“好比说你的体重增加了，不可避免要变得臃肿笨拙一些。我最担心的，是失去创新的动力。所以在抓公司内部的微创新。”
当时我背包里正好有朋友从美国带来的一本新书《精益创业》(The Lean Startup)，就拿出来晃了晃，显然，周鸿祎对那个Lean (原意是“瘦”)发生了兴趣，说你看完后告诉我这本书讲些什么。
其实这本书讲的就是如何更有效地创业，以及如何持续创业。作者埃里克·瑞斯(Eric Ries)提出了一个听起来浅显的问题：我们的生产能力已经远远超过了我们知道生产什么的能力;在当代经济中，人们几乎可以生产任何产品，但问题并非“能不能生产”，而是“是否应该生产”。
实际上，创业者所面临的就是这样一个困境。瑞斯把初创企业定义为在极端不确定的条件下致力于创新的组织。谁是你的用户，你的用户接受的价值是什么，其实在创业时都是个未知数。也正因为如此，创业对于大多数人来说意味着失败，创业活动本身也产生惊人的浪费：资本、创造力、创业者的美好年华。
能否对创业过程进行管理，避免浪费，把创业变成一个高效率利用资本和创造力的过程?初创公司既不同于那些产品及商业模式已经成熟的公司，可以用传统的方法管理，也绝不是“埋头干” (just do it)那么简单，而是需要针对创业的管理学问。“精益创业”为创业者提供解决方案，以最有效率的方式建立产品并持续创新增长。值得一提的是，“精益创业”管理方法在硅谷的逐步形成，并开始流行起来，与目前流行的商业和工程的管理方法都有关系，而这些方法都强调一个核心原则：为用户创造高质量体验。例如：六西格玛、精益制造、设计思维、极限编程(extreme programming)，以及软件工艺(software craftsmanship)等等。
瑞斯把精益创业简洁地概括为五个方面：创业者的普适性;创业就是管理;验证学习;建造-评估-学习(Build-Measure-Learn);创新记账。瑞斯本人是位工程师和成功的创业者，他认为对于初创企业来说，最重要的是尽快找到你的用户。所以，要尽早推出一个最初可行产品(minimum viable product, MVP)，进入一个建造-评估-学习的反馈循环中。他举其担任首席技术官的IMVU公司为例：发布看起来初步成形的产品模型，从第一天开始就向用户收费，用较低的收入目标来建立对创业团队的问责，从而以最短的时间建立起用户认可的产品价值。
瑞斯认为创业管理是任何努力实现持续增长的公司所面临的核心问题，无论是初创企业，还是大公司;无论是在互联网，还是在其他行业甚至政府部门。
初创企业和开发产品，周鸿祎有丰富的经验，如果他有机会阅读此书，其中的许多有关早期创业与成长的描述他一定会似曾相识。而初创公司成长为大公司之后，精益创业提出的一些方法，能够帮助公司永葆持续创新力。
周鸿祎们所担任的CEO，还意味着Chief Entrepreneurship Officer。随着初创企业成长为大公司，特别是上市之后，公司需要建立内部创业的架构，打创造新产品和业务的实验平台，最高层要管理创业、产品及新商业模式的配置。
瑞斯认为，CEO抓内部创业时，应该注意到，公司内部创业与外部创业一样，团队都会有三个特点：珍稀但有保障的资金，开发产品及商业模式的自主权(建立一个“自由之岛”)，对个人的激励。在内部创业时，团队的功能应该是“麻雀虽小，五脏俱全”。而对个人的激励，不仅仅限于股票、期权和奖金，还包括公司对个人成就的承认。瑞斯同时提醒，公司要保证对内部创业的控制，实现内部创业与现有业务的一体化。最后，瑞斯提出一个非常有意思的建议：把“创业者”变成正式的头衔，并建立起相应的考核与激励的机制，成为大公司内部一种职业发展路径。
除了想为周鸿祎们提供这些信息之外(希望有用)，我还有一些感想。这是一本从日本精益制造和克里斯坦森创新管理理论中获取灵感的著作。中国制造要学习日本精益制造，同样，中国创造要学习美国正在兴起的精益创业。无论是在自由竞争的环境中，还是在政府干预下，创业和创新都面临高风险，面临失败以及惊人的资源浪费。德鲁克指出：高效完成那些根本就不需要干的事，再没有比这更没有用的事了。而精益创业告诉我们，创业与创新过程中的浪费，正如生产过程中的浪费一样，是可以避免的。